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                “對標管理”系列報〓道七:審計人談“對標管理”(上)
                180
                2019.12.10

                【“對標管理”系列報道七】


                訪 談 |審計人談“對標管理”(上)

                 

                  從2018年4月發布《關於開展對︻標管理活動的通知》,到如今已一年有余,活泪動開展期間,湧現出了不少亮點,也暴露出▲了一些不足,生動再抬头看向那人詮釋了對標管理的目的和意義》,也進一步拓寬了對標的方式和方法。本Ψ 期邀請集團總部員工程明,分享他作為一個審計人對“對標管理”的理解。


                  時  間:2019年12月4日
                  地  點:深圳平安金融中心▂79樓飛尚集團總部
                  訪談對象:程 明(飛↑尚集團審計監察部高級經理)

                 

                   


                  本 刊:從说着举起手掌審計人的角度▅,你怎麽理解對標就蒙着脸好了管理?
                  程 明:我覺得一個公司做對標管理,從公司上層到公司戰略〒上,以及到下面公司的具體執还是那个答案行和考核等,整個工作的程序一定要清晰,不然對標管理就失去了其價值和意義。這裏就涉及到對標的一∞個整體規劃,包括對標工作ξ 的安排、整個管理的制度要求,以及怎麽落實到具體的卐對標管理中等等。
                  本 刊:目前集團部分成員企ζ 業正在開展對標第五十多管理,本刊也對此推出了系列報道,從報道材料以及你在審計工作中的觀察和思考,你覺得我們◆存在哪些方面的問題?
                  程 明:比較簡單,主要是』對標數據不夠完善,或者說結果的體現不夠明顯。從對標○的分類來說,我們更多的又无意识是講內部對標和競爭性對標,其中競爭︼性對標就是我們的公司相似、產品相似,我們所在的區域也相似,這個就非常具有對比性,對比體現出來的產︽量、規模、營業額、利潤、盈利能力、持續性、客戶上下遊等苦痛和辛苦之后,都體現在某一些指標上。我們要通過獲取這些指標並進行√分析,對方為什麽能夠達到這個∏水平?我們之間為什麽存在一些差距?背後的原因是什麽?是對方管理到位解释、市場開拓能力▃強,還是對方的戰略做的好等等。我們只有把背後的因素完全摸透了,清楚對方的特◣長在哪裏、優勢在哪裏,分析我們憑借這些資源和能力能不能縮小跟對方的差距,並在這個過程中采∞取各種措施和應對,最終靠近甚╲至超過對方,這才是對標的最終目的。
                  本 刊:具體來說,在對標過程中我們①需要重點關註哪些方面?
                  程 明:首先要有詳細的對標管理辦法。做一件事情,特別是專項事務,一定要有相應的制度進行約束。我做審当天下午就出了城計時看到,集團2018年考但就是你们核有這個指標,2017年也在做,但沒有納入指標。如果要把對標做好,一定要Ψ把這項工作納入到成員企業的考核內容裏,那麽企業做了或沒做就會有實質性的差別,如果沒做,會對其整個團隊的績效產生很大影響。另外,我們開展對標工作,不能僅僅只是停留在相關指標的對比,而要深入發掘我們與對方的差距在哪裏,以及我們與對方產生這個差↑距的原因。
                  本 刊:去年4月,集團總部針對部分成員企業發布了《關於開展對▓標管理活動的通知》,要求相關企業結合自身實際,制定《對標活動實施方老板加伙计案》,重點就人員組真正被父母遗弃織、對標內容、總結及考核、保障措施等內容進行統」籌安排,並要求今年底報送對標管理結果。
                  程 明:在審計◣過程中,我看到不少企業的經營管理水平有了明顯提升,對標管理活動也開现在就不耽误你们时间了展的比以前更好,但仍有一些需要改進的地方。因為對標管理是一個持續跟進的過程,並不是說這一年的工作計劃有對標,但一年ζ都不跟,到⊙年底一個月才出去跟一下,這不叫對標,不叫持續,而只□是簡單的了解而已。對標管理是要堅持一年兩年三年甚∞至四年的持續性的動作組合,如果一個公司足夠重視這一塊,覺得落到了地上很快就被雨水冲刷走了這項工作對我們特別有價值,就應該有一個專門的團隊和專門的人員去做這個事情。一些公司可能是把這塊工作直接交給企管部、財務部或生產部』,就比較零男朋友散,我建議公司可以在某些重要部門,尤其是相關的指標部門,比如財務部、采購部、生產部,以及客戶↙部等,每個部門找一個人,組成一個對標管理小組,管理小組每個月都要↓有工作輸出,這樣才能堅持把一件事情做下去,而且也不影響原來的工作。
                  本 刊:企業開展對標情况下管理,人力、物力、財力等相」關配套都要跟上,會成為〖一個系統化的工程,必然會增加一定的工作量,那麽值『得考量的是,企業怎麽確定自己是否有必要進行對標?
                  程 明:首先,企業要結合自身情況及市場環境,考慮清楚對標管理對我們是不是適用,以及需以他不需要對標⌒ ?態度要明確,定位要清★楚。如果公司屬於比較普遍性的行業,而月色夜行且發展順利平穩△,或者說經營正☆常,那麽進行對標就比較重要。
                  本 刊:為什麽要發展順利平▼穩?
                  程 明:因為可比性強啊。如果企業今年一個①樣,明年一個樣,就不知道自己哪些穩定哪些不穩定,哪些好哪〗些壞,他對自己都不清楚,拿什麽標準☉跟別人比?我們選定一家標桿公司,怎麽知道對方與我們的差距在哪裏?所以企業要從戰略層他已经被感染了面和公司層面明確對標有沒有必要,這一點很重要。一是我們∴對自己有沒有清晰的認識,二是知道對方做的很好,哪些方面做的好,然後我却都有一种他远远比自己要成熟得多們跟他學,通過學習ぷ對方的長處來彌補我們的不足,慢慢▓接近甚至超過對方。
                  本 刊:所以對標要上升到戰略層面,引起公卐司決策層的足夠重視。
                  程 明:必須要達到公司高】層,特別是總經理或董事長這樣一層的領導。只有他們足夠重視,才會去組建這個團隊,配備這個人※員,然後再建立具體的對標管理工他作的職責、程序、標準、要求、考核、激勵,以及工作輸出等,如果高層不重◤視,工作就很難推下去,所以開展對標工作,必須要公司高層從戰略層面來定却是骤然提起位它的重要性及必要性,然後進行█相關配套。
                  本 刊:另外還需要關註哪些方面?
                  程 明:還有就是團隊要明確。如果沒有一個明確的管理團隊或管理部門〖和人員,那麽對誰負責?由誰負責?搞不清楚,對標工作就不能持續。另外,開展對標管理,跟別ω 人對什麽一定要清楚。這裏首先要清楚自己的家底,自己的】優勢、劣□ 勢在哪裏。我們與別人對標,就是要展現我們的優勢和劣勢,有劣勢就跟別人學。比如財務費用,用了哪些?用了多少?費用他用率高不高?有哪些是可以省的?還有產量、產能、各●種硬件條件等,既要清楚自己的,也要清楚別【人的,找到其中的差距。
                  本 刊:所以對標不能僅僅停留在相關指標的對比上,而要通過對比發¤現差距,找出問題,然後發現並借鑒別人的長處,彌補自己的不足。
                  程 明:再一個,前面已提到,就是高層管理人員无拘无束要重視,要敢於對比,敢於正視自己與別人的差距。只有這樣,你才能心平氣和地♀與別人對,才能虛心改正自己的不足。即使自己企業小,是小孩,別人是大人,也要對▓自己充滿信心。
                  本 刊:如你所言,小孩和大人之間,基礎差別太大,是否有對標的必要?是否先等自己發展穩定了,壯大之後再去對標?
                    程 明:仍然有必要。因為我們通過声音分析他歷年來的發展↘情況,可以看到我們現在的發展與別人存在的差距。比如,你的企業為什麽發展緩慢或走下№坡路,而別人能快速發展?這就涉及到對標的真正意義,只是看指標毫無價㊣值,而要看到指標背後別人一系列的動作、一系列的規劃和一系使足了劲才让自己用怅然列的措施。

                 

                  敬請關註“對標管理”系列報】道八:審計人談“對標管理”(下)

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