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                三期是捷康的未來,也是捷康的重生

                ——專訪鹽城捷康三氯蔗糖制造有限公司總經理 安立軍
                2018-10-30 來源:《飛尚》編輯部


                  作為國內甜味劑制造行業的』龍頭企業,鹽城捷康公司在十↘多年的發展過程中並不是一帆風順,先是發展初期便面臨美國ITC-337調查,在發展最好何林頓時恍然的幾年又遭遇股權矛盾,瀕臨破產邊緣,以致有業內人士曾將捷康一度比喻為落幕的英」雄。
                  幸運的是,陷入困境的捷康公司在2017年與飛尚集團正式聯姻,從而迎來了新的生機。然而,面對當前國際國內復雜的政治經濟環境,在美國反傾銷和國內安全環保方面的高壓⌒ 態勢下,捷康公司的陣痛註定還未結束。
                  為揭開那段驚心動魄又振奮人心的知識產權訴訟內幕,回顧公就讓我看看司在那失去的幾年中所積累的經驗▓教訓,辯證解讀捷康問鼎行業巔㊣ 峰的可能性,以及進一步認識三期松動了項目對於捷康的重要戰略意義,本刊對鹽城捷康三氯蔗糖制造有限公司總經理安立軍進行了專訪。

                   

                  遠期生命周期可達100 年
                  本刊:作為新一代甜味▆劑,三氯蔗糖與其它甜味劑有什麽不同?市場前景如何?
                  安立軍:三氯蔗糖又叫蔗糖素(Sucralose),是繼阿斯巴甜(又名甜味素)、安賽蜜(又名AK 糖)之後▽開發的新一代高倍甜味劑。三氯蔗糖是以蔗糖為原料經氯代而制得,甜度約為蔗糖的600倍,甜味純正,與蔗糖非常近似,在人體內幾乎不被吸這種感覺收,無熱量,可供肥胖、心血管病和糖尿病等患者食用,安全性高,加工性能好,被認為代表了當△今高倍甜味劑的最高水平和發展方向。
                  目前世界上常用的甜味劑主要有糖精、甜蜜素、甜菊糖、阿斯巴甜等,而三氯蔗糖作為一種新型甜味劑具有突出的優勢,倍受各行業專家的推崇ξ與厚愛。在一些生產加工工藝中,阿斯巴甜口感不錯,但由於溶解度較低且產品不穩定,影響產品的加工工一陣陣九彩光芒閃爍而起藝及產品貨架壽命;甜蜜∑素及糖精鈉安全性至今受到一定①程度的爭議,且易氣勢不斷噴湧而出產生後苦味,因此在市場上逐漸受到排擠;糖醇類甜味劑甜度低,成本高,且溶解吸熱大於蔗糖,雖然易產生清涼感,但口感□ 異於蔗糖,在使用過程中僅能適量添加。而三氯蔗糖不論是口感、穩定性、加工特性、安全性,均是目前為止最為理想的甜味劑之一,成為各大終端生產商的首選。
                  本刊:推動三氯蔗糖市場快速發展的主要因素有哪△些?
                  安立軍:一是白糖價格持ζ 續高位,導致生產企業成本增加,企業利潤降低,進而影響企氣勢頓時籠罩而來業的銷售額;二是三氯蔗糖的優良特性推動三氯蔗糖市場可以長期穩定健康發展;三◆是人們對健康、低糖、低卡產品訴求的渴望,推動了低糖/無糖產品市場的開發,為三氯蔗糖帶來源源不斷新的市場增量;四是目前全球各大知名食品、飲料、醫藥、保健品、口腔用品等公『司在其新品研時廣泛使用三氯蔗糖,這不僅是對三氯蔗糖產品的認可,更是極大的推動了三氯蔗糖市場的快速發展,帶動了神器三氯蔗糖在全球各行業、各領域的應用和↑推廣,可見其市場空間和市場潛∴力均是無法預估的。
                  另外,全球食品添加劑和配料工業神魂正在朝著“安全、高效”的方向持續發展, 我國甜味產品的發展重點是安全、無營養、無熱量、甜度高、口感好、穩定性好、成本低的高倍甜味劑,而三氯蔗糖就是這樣一種既安全、又高效的甜味產品或食品添加劑。三氯蔗糖作為最新一代非營養性高倍甜味劑,在人體內幾乎不被吸收,熱量值為零,安實力全性很高,而且三氯蔗糖是目前發現的唯一一種以蔗糖為々原料的高倍甜味劑,甜味特型︽非常接近蔗糖,消費者既可以享受蔗糖的口感,又沒有熱量攝入的困擾,可供廣大消費者包括預防肥胖癥、高血脂、糖尿病和齲齒等疾病人群經常食用。
                  目前,三氯蔗糖的市場發展呈快速上升趨勢,每年有大量的新產品配卐方中應用三氯蔗糖作為甜味劑,新產品數量遞增翻倍。可以看出三氯蔗糖在全球市場上已經受到了高度的重視並得到了快速發展,市場需求量巨大,預計遠期生命周期可達◥「100年。目前三氯蔗糖已獲得中國、美國等約100個國家和地區的批準使用,其在世界範圍食品中應用日趨廣泛,迄今為止已在全球約3000多種食品☆中添加使用。

                   

                  一戰成名
                  本刊:你之前是∑ 做貿易生意的,怎麽進入了三氯蔗糖這個行業?
                  安立軍:也是一個偶然的機會,我一個同學九幾年的時候做食品添加劑。當時食品添加劑在中國剛剛起步,他說這塊市場很不錯,你就做這◥個吧。當時我是公務員,但在體制內待不住,喜歡做生意,所以就下海經商,借了幾百萬開始做食品添加劑貿易。到2004年我轉到北京發展,發現了甜味劑中的三氯▅蔗糖並開始關註,到2005年時就比較清楚了,開始專一做三氯蔗糖貿易。2006年5月,河北蘇科瑞公司被泰萊公司告了,我當時是它最大的代理出口商,所以一邊指揮他們打官司,一邊▼繼續賣貨。我們上一任副總,當時任總經理,他投了200多萬剛建了捷康,生產了不到1噸,後來沒錢了,基本要破︻產了,因為要打官司賣不動了,本來能賣300萬,現在100萬都沒人要了。我當時看捷康很小,就把它收我感覺購過來了。那時我周圍有很多小股東,還有一些資源〖,而且我手裏有錢噗,拿了1000多萬收購了捷康。
                  本刊:一般做生意都是先試試小打小鬧,你這一來就是大手筆,風險很大。
                  安立軍:成功和失敗各占50%。往往是有的人被錯的←50%給嚇住,對的〒不敢堅持,或是沒有能力堅持,從而失去了翻本的機會。其實對錯都有一個階段性和區域性,沒有絕對的對和錯。
                  我把捷康收過√來之後,就把捷康隱藏起來,不做任何宣傳,把原來的業務人員全部掐斷,網站關閉,在任何面上的,包括展會、傳單等都不做,外界不知道捷康的存在,在這期間我就悄悄做建】設,找投資人談,到2007年跟兩面針談合作,泰萊又告了另外3家,捷康不是被告。
                  本刊:他們不知道捷康,如果知』道也順便帶上了。
                  安立軍:他們的商業間諜人員去調查的時候,結論是捷康已經倒閉。不過那時捷康還沒有什麽威脅,產量低,而且本身活得很艱難反擊,但他們不知道捷康資本合作的一些情況。我們一看,我們★不是被告,所以從4月份開始抓冰冷緊談,到7月份便完成投資。那期間我一直憋著,等投完以後就打知識產權官司。在談合作的過程中,我就已經跟各大律師⊙交流知識產權,分析如果我們去※打,輸贏會有什麽後果。我的結論是,不管是輸是贏,我們都是最大的贏家。
                  這裏有ξ一個法律概念,存在一個普遍排除令。你不打的話,很可能受到牽連,主動去打,雖然有代價,不過就是評估代價劃算不劃算的問題。他們有5項專利告我們,但有3項專利完全不侵權,另一項專利跟我們沒關系,因為它是另外一種工藝,只有其中一項專利有可能會有工藝的交叉,按我們的技術人員說有可能,但從法律角度來說完全不侵權。所以我當即決定要∏打這場官司,因為那項專利即使我們構成侵權,這項專利也很快到期了,而我們完全不侵權的專利要16年才到期,如果你不去打視少主同你侵權,所以一定要打。為了◤確保全勝,我們的一個編號一五策略一是打不侵權,二是增加100多萬打他的專利無效,後來這兩步都成功了。第一,我們打了他專利無效,第二,即使有效我們也不侵權,整個訴訟程序很復雜。
                  本刊:這場官司花Ψ 了不少錢。
                  安立軍:主要是律師費。我最成功的一點就是錢還沒花,律師他現在應該會去九霄那裏吧先就打完了。別人是先把錢打過去,律師才給你Ψ打,我是先打官◤司後給錢,這在美國律師界的歷史上還是這算是我求你第一次。
                  本刊:他們為什麽願意幹?
                  安立軍:首先,我們是主動打的,他幫我們分析過,相信我們肯定會勝;再一個,訴訟程序進行的非常■快,律師費的發生也就在那半年,所有的取證、質證、證據交換、出庭就半年,後面的審理花不了多少錢,250萬—300萬美元就密集地發生在那半年。
                  本刊:半年↓就打完了?
                  安立軍:半年就打完了。我一是取得了他們的信任,二是當時兩面針進來了,上市公司有錢,他相信我們不侵權,也相信我們會ㄨ給他。那時我們在美國有貿易,很多大客戶都在過問這事,我們主動去打的時候,全中國也只有我們一家敢來。另外,我先給他們打了10多萬美金,到年底,我說外匯管≡制,正在申請,其實我們賬目上根本沒有錢,但他們不能停,到2月份工作就做完了。我從華盛頓回來才跟兩面針講,我有兩千多萬元的律師費,後來就用股權作抵押,借了一筆錢。當時官司也基本打完了,我叫他們優惠一點,他們也很幹脆,當即表示優惠10%,那時又正好趕上人民幣升值,美元貶值,所以省了60多萬美元。


                  在大原則上〇不能出問題
                  本刊:捷康可以說是一戰成名,但回過來想也很驚險,就像走鋼絲。
                  安立軍:我的比喻是在懸崖邊何林上走路。在懸崖邊上走路你沒有競爭對手,擴張←的時候別人不敢擴,打價格戰的時候別人不敢打,打法律戰的時候別人也不敢打,因為你都是在懸崖邊上走路,別人不敢。當然,在懸崖邊上走路,首先是自己的功底要好,你對懸崖邊◎上的路心裏有底。
                  2009年勝訴後,捷康神識竄到了神府之中開始擴產,2010年投產,投產後緊接著再擴產,連續擴了4年,到2013年股東鬧矛盾了。那時上4000噸三期項目,我把全副精力用在這上面,因為我看好●三氯蔗糖,預料到這個產◇品未來的空間很大,那時整個中國用量就2噸,僅黃金搭檔在用,其它公司隨後直接飛向了霸王領域不知道,沒人用,再加上當時三氯蔗糖太貴。後來一打產權╲官司,國外的法規一↑使用,三氯人蔗糖的名氣有了很大提高,國際大公司開始使用三氯蔗糖,並很快傳遞到國內,一些高端飲料也開始用三氯蔗糖。那時三氯蔗糖售價150萬/噸,現在降到30萬/噸,將來@隨著技術進步還會降,因為規模擴大成本下降,應用領域會越來越廣,榨菜、炒瓜子、蜜餞、檳榔、煙草現在都在用。醫藥我要一劍中的口服液、沖劑等,原來用白糖,但白糖有些會發生藥∞性反應,效果不好,後來發現三氯蔗糖可以用,所以三氯蔗糖在2016年正式列入藥典標準。這個藥猶如雄鷹展翅典標準就是我們申請的,花了8年時間。
                  後來,因為體制問題,也因為我們處理方式不當,捷康股東矛盾變得不可鮮血不斷從嘴角溢出調和,公司開始陷入困境。
                  本刊:有利益就出現紛爭了。
                  安立軍:主要還是因為公司發展太快。2013年我離開捷康,隨後幾年,因為經營策略上的問題,公※司連年虧損,眼看就要破產,到2016年我又回到捷康。當時我發現公司內部存在很多裙帶關系,這對工廠長期發展很不利,一是進入的』人才留不住,很容易被擠走;二是利益點被這些關系控制著,沒辦法有個公平的競爭環境,所以我首先在管理上進行了調整。
                  那時很多人都對捷康沒有信心,認為捷康必然倒閉,沒想到的♀是,我找到了飛尚集團投資。他們對三期項目也沒有信心,覺得股東投不了這麽多錢,沒想到飛尚進來非存在常堅決,全力支持三期。更※沒想到在這次環保風暴中,捷康公司主動提前停產,躲過去了。所以很多離開的人都感到很不可思議。
                  本刊:應該說,捷康傾註了你的大量心血。這麽多年無法容納更多來,你都是伴著捷康走過來的,以往的經歷≡對你有哪些啟發?
                  安立軍:回到捷森然道康後,我們找了很多投資人,但最終發現飛尚集團最合適。第一次交流的時候,我就感覺飛尚的理念非常好,將自己定位為︼推車人,是鼓勵你好,這跟國有企業不一樣,國有企業是通過控制獲取利益。集團來黑蛇實在想不出有什麽人可以引起天威盡調時,我也很痛快,按∏照生意的角度跟非列董事長說,我是結界之外出於利益和責任,又一旁是創始股東,而且是留在一線的股東,非常渴望能達成合作,而且飛尚也是看我人在這裏,才給予信任和支持,我沒有理由部落之人或者是擊殺對方不把捷康做好。所以這主要是一個態度問題。
                  捷康以後會不會有利益糾紛?我認為可能性很小。一是非列我才知道老板是大手筆,他看不上這一點,不會爭這一點,他只希望你好;二是我的願望也是希望捷康能得到更好發展。所以只要在大原則上不出問題,剩下的經營管理上的一些具體事情都是小問題。

                 

                   
                  市場是企業的生命№
                  本刊:上三期項目是出於怎樣的考慮?
                  安立軍:這是戰略層面的問題,還有個經濟賬。在美國,很多公司倡導市場先行,他們不是先建工廠,而是先建市場,先建市場※的好處是工廠一投產,就能賣貨。我們中國大部分企業,是先建工廠,工廠建完了,大家再幹,這個犧牲很大。這是個理念△問題,我很早的時候就認同先建市場的理念,因為市場是企業的生命,工廠建完後沒生命,工廠就很危險。所以我是一邊搬遷一邊維護市場。
                  捷康的整個市場投入在全中國是最高的,我們的人員配置最╱高,全球的市場宣傳最高,等級最高,參與的法規建設最多。別人講,你老是為別人做貢獻,為整個行業做貢獻,但我們付出了很多,得到的回報〓是市場的知名度排在世界第一,我們出去〗都是國際化的團隊。
                  本刊:這也是一種宣傳,只是跟普通的宣傳手段不一樣。
                  安立軍:對,普給我破通的手段大多是廣告媒體灌輸式的宣傳,我們主要是從各個方面去體現。我們努力』做品質,再加上我們的青帝和惡魔之主宣傳、服務,所以在市場上的影響非常大,國際公司都認定我們的品質非常高。然而在2016年,捷康公司因為產能出問題,把我們的缺陷全暴露出來了,像可口可樂這樣的公司一直認可捷康,但他們想不到轟,捷康的市場是國際市場,工廠還是鄉鎮企業式的。
                  本刊:在這方面,你以前做把我包圍起來貿易,有自己的渠道,也有這種意識。
                  安立軍:今年停產,我準備了大量庫存@ ,所以能方法安全渡過去了。我給賴總匯報時說,捷康今年根本就不是賺錢,賠多少錢我也不去想,關鍵是不要出事。因為這是一個戰略性的考慮。當時很多人不理解捷康主動停產,並頂住壓力上三期項目,但我給集團寫報告,發現非列好恐怖董事長很理解,批示該停就停。其實虧損只是盈利的一種方◇式,將來總能攤平,而一旦出事就抹不平,會給企業留下汙點。
                  捷康今年遇到的咬牙沈聲開口說道問題很多,主要是政策監管的變化。今年〓是過渡時期,我們做已經坐滿了人改造當中,很容易出這樣那樣的問題,但要確保環保上別受處罰,安全上不要出事故,人員不要大量流失。企業的發展要有延續性,而發展面臨競爭,競爭涉及合理的規劃,資本、市場、生產、技術、人才的規劃,等你到這一步都做到了,有競爭力,發展好了,市場自然就會給你一個合理的利潤,所以確保發展是第一位的。所謂的機會,說什麽抓到了好機會,那是因為前期的發展定位支持了他能抓住這個機會,天上掉陷阱不是人人都能接住,你沒有能力接住,可能會把你砸〓死。
                  本刊:對,沒有基礎、能力和準備,送給你機會也沒用。
                  安立軍:所以說機會都是給有準備的人,是他準備到了那一陽正天一臉難看步。
                  我的思維方式跟別人不一樣,叫前瞻性也好,防患於未然也好,憂患意識也好,實際上我很少考慮競爭的風險,因為競感覺好點了沒有爭肯定有風險,不要去考慮,你要考慮的是怎麽樣打敗別人,而不是怎樣打不隨後緩緩道過別人,因為你稍不努力就打不過。你要用各種辦法想怎麽打贏,全部的精力往那跑。
                  本刊:很有點哲學的意味。
                  安立軍:市場實際上是一個自然規◣律,對大自然的規律理解了,便很容易理解經濟規律,包括企業管理。
                  本刊:你在取舍上也很果房屋之中斷。
                  安立軍:我就抓住最核心的一點。
                  本刊:你現在做的很多事情,似乎都是多年前早已想好的。
                  安立軍:為了避免惡魔之主冷然喝道出問題。因為你沒做準備,沒做好應對,它就會出事。從某方面來說,企業出事是個必然,你要做的就是如何把這個必然往後延。企業倒閉也是個必然,無論是50年、100年還是1000年,必然會倒,但這個過程都對社會有貢獻,不過就是貢獻不瞞雲兄的大與小。在這期間的發展過程中,你要①做的就是盡量對股東、對社會的貢獻更大一點。我對企業的認識就是這樣,只不過有的人比較悲觀,說什麽3年、5年倒閉,那是太急功和對方都是後退十余步近利了。我們做市場、法規、技術等等,只不過是用各種措施來延緩企業倒閉,包括很多企〒業做多元化,同樣是這個目的。


                  根據不同的市場形勢及時調整
                  本刊:你很善於思考。
                  安立軍:我喜歡思考,思考是另外一種學習方式。我盡量去做未『雨綢繆的事,這是為下一步,我很少為現在的事去思考。我的思維習慣竟然比之前恐怖了數倍就是這樣,除非我控制不了,我能控制的♀話,我基本都是中長期的一種戰◥略考慮,這是我我可是散神艾力量比虛神強大十倍有余啊在企業管理中的思考習慣。
                  我平時也有很多學習是應急的,應急地需要學習一些東西,比如對產業發展的考慮、產業法規的定位等等,因為我們的產業本身需要法規知識,這個勢力最為強大啊一聲聲議論不斷在金帝星旁邊徹響而起法規要在全球,在中國的行業聯動,把法規推動了企業才能更好發展。同時,我也經常跟這一領域的專家交流,指揮公司朝這個方向去努力。
                  比如說,我們這次把營銷的重點調向醫藥。八年前,我們做醫▓藥法規,讓三氯蔗糖進入藥典標準,我們成功了,拿下了在身後醫藥許可證。現在整個醫藥起步才兩年,我們計劃近三年內重點做醫藥市場,宣傳上向這一塊傾一片片黑壓壓斜,這個調整完,我們再跟醫藥技術研究單位做配方的調整等這些工作。
                  還有一個是市場管理,這涉及到︾利益沖突。我們的市場管理竟然詭異跟一般的產品不一樣,一般的產品叫出廠,出廠就不管了,我們眼中充滿了驚懼的管理是到廠,到你工廠的倉庫這一段都要你管理,所以出廠的銷售是最簡單的銷售,進到工廠的銷≡售產業鏈條很麻煩,一個是一陣陣強烈服務,另一個是利益分配,你要跟你的合作商做好利益分配,這個利益還要讓你的用戶能接受,我們要能承受,這是市場管理中的一個難題,所以我是根據不同的市場形勢及時做出不同的調整。
                  本刊:我們現在走的是經銷商的路子嗎?
                  安立軍:我們是客他就已經明白了戶+經銷商。如果我們完全做服務,不同的國家你很難做,同時∮我們對客戶要有控制力,有控制力要通過產品、品牌和關系等等,因為客戶太人物過,如果全做下來,我們會有幾千家客戶,我們就這點√人根本做不過來,所以還得通過經銷商。
                  本刊:除了善於學習和思考,你對自己還有那些評價?
                  安立軍:敢於突破,在逆境當中充滿信心。這個也是因為思考到了一定程度,能突破眼前的屏障看到背後的發展前景,那時,我會義無反顧去做,當大家看不到希望的時候,我能帶給力量團隊信心。我認為,面對問題,你不全力去突破肯定過不了關,你全力去突破未必能突破,但不付出全力肯定過◢不了。
                  另外所有願意加入我毀天勢力之人一個就是專註。我喜歡做一點事專註做,我很難做幾個產品,我做不來,我一直堅信只要把一件事做透,一定會有空間。不管你是多↓元化還是專一化,都體現在市場規模和市場控制力,但是專一能更好地控制,多元化僅僅體現在規模,往往是專一輕易解決對方還是可以突破不了規模時,靠多元化來彌補規模的不足。但是三氯蔗糖的規模一直在擴張,一直在增長,起碼20年內肯定是在高速增長,那麽專一做好這個產品就是我們的目標。
                  本刊:三期項目可能會那裏就是前廳了面臨哪些潛在風險?
                  安立軍:我個人認為最大的風險有兩個:一是政府的政策會不會來回變。當然這五七五目前來看沒問題,因為我們的項目合法性沒問題,只不過正在辦理當中。這塊也不屬於我們的事,是政策的事,縣政府也№在幫我們協調,因為涉及部門很多;二是我們的資金鏈,現在正在做項目貸。
                  本刊:還是很大的一筆錢。
                  安立軍:有3個多億。我們的項目只要有資本,還是有得♂做,因為它有♂一定的地位,你不用重新再拿錢去堆,去打這個市場,當然再打也來不及了,因為對手很強大,我們只不過是加強和恢復,這就比較好做了☉。所以資金保障很關鍵,資金要頂到新的投資放進來。只要三期在年底順利完成,我們的價值就會提升很大,最次的就是釋放一部分股權。
                  明年我→不敢說,明年∏是過渡,後年捷康的利潤是爆發的。因為明年的環保壓力,很多血脈相連企業都會頂不住,只要這一關一過,捷康將來能做多大我不敢講,做20多億是有可氣勢猛然降臨能的,按15%的盈利能力計算,凈利潤3—4億是有的,因為我們的產品經常有暴漲期,而且再過幾年,在企業自我運轉過程中,這個產品會越做越大。

                 

                   
                  爭取下一步發展機▽會
                  本刊:作為國際化企業,美國反傾銷對捷康公司肯定會造成一些不利影毒獸響,我們有哪些應對措施?
                  安立軍:為應】對反傾銷,三氯蔗糖產量上來後大家都會擴↘,捷康4000噸上來所有人都是震驚後還要擴,目前金禾也在擴,所以我們要提前四五年做準備。反傾銷會對美國和歐洲兩大市場有影響,我將來的規劃是提前在美國建一個工廠,只建最後一道▓的包裝,前面的化學生產訊息過程都在我們這裏,你把它作成你的全資子公司,主要利潤放在這裏,在那邊有稅收,你就可以供美國本土和歐洲。本來在美國生產成本比較『高,再避免反傾銷∑的稅收,利潤會很好。反傾銷有一個法律的定義,就是你的材料成本在你的都已經被我截下了售價當中不超過70%,否則屬於規避反傾銷。這一塊要提前做好法規介入,因為還涉∩及關稅稅號的問題。
                  本刊:三期項目也是一個長遠規劃。
                  安立軍:三期是捷康的未來,也是捷康的重生。因為現有的場地不能體現技術優勢,沒有競爭力,會拖死你。但三期建設實△際上很短,投資密度很大,工作量大,對我們是個考驗,對資本我剛才所說也是個考驗,同時面臨法規變化的過程,比原來想象的困難要█大。只要三期建完了,即使有不足看看到底是你死,但它的規模效益所帶來的影響力和沖擊力,就能給我們爭取下一步的發展機會。
                  本刊:如果三期達產,我們的產量可能就是全球第一了。
                  安立軍:對,但是全球第一這個意義不☆大,最大的意義是捷康能夠滿足所有跨國公司的供應,而且有能力供應所有國際一流客戶,對市場的控制力增加了。有了這些國際客戶和對主要市場的控制力,能為捷康公司將來再擴產打下基礎。
                  現在大●家都立足維穩問題,給捷康留下了擴產機會,將來再擴不行,因為別雲峰人都起來了。
                  本刊:國內主要競爭對手就是金禾、康寶兩家,國際上其實不多,主要還是泰ζ萊。其它國家為什麽不做三氯蔗糖?
                  安立軍:被中國擠垮了。2007年—2008年印度有制藥廠在做,但相比做藥不劃算,而且看到中國競爭比較激烈,就慢←慢退出了。
                  本刊:最後總結一下,捷康公司的優勢主要體現在哪些方面?
                  安立軍:一是捷康獨有的品牌優實力太差了勢。是國內第一、全球第二∮的三氯蔗糖專業生產企業。公司經過十∞幾年積澱,供應能根本就不算什麽力強,客戶群一流,體系認證最全,在環保、安全等社會責任方面也有很好的體現。全球前十大的食品集團,包括可口ω 可樂、達能、聯合利華、強生、雀巢公司等,國內市場如蒙牛、伊利、海天、樂百氏、統一、娃哈哈、納愛斯等都和捷康公司維持著良好的合作少主關系;二是捷康的技術優勢。目前捷◣康擁有行業中獨有的技術,體現了最☆好、最先進的技術應用;三是即將表現出的環保優勢。這個行業未來的競爭主要就是降隨後直接朝底下狠狠一蕉了下去三廢的能力,公司正在建設的三期占地600畝,而環保項目占地100畝,總投資1.5億,是目前規劃最全※面的三氯蔗糖生產企業;四是地域性優勢。三期位於化工園區之外,在安全、環保方面確保了公司的可持續發展;五是捷康的資本結構優勢。在資本結構方面,應該說目前除金◥禾優於捷康,其它都不如捷康;六是捷康公司的專業和專一。三氯蔗糖行業目前處於高速增長階段,至少還有400%的市場空間尚未開發,捷康是專註於做專一產品的龍╳頭企業,是國內第一品牌,具有絕對的市場競爭優勢。


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